Спасибо всем, кто поучаствовал в опросе по стратегии.
13 августа у меня начался очередной Совет директоров, где я вхожу в два комитета по стратегии, а также по кадрам и вознаграждениям. Расскажу про свой взгляд на стратегию компании, исходя из моего 17-летнего опыта работы на ними. Уверен, что не все согласятся со мной, и я буду рад и признателен, если мы начнем дискуссию по данному вопросу. Со своей стороны, буду стараться отвечать на каждый ваш комментарий.
Так вот, «управление стратегией» - это управление стабильностью деятельности организации. Почему стабильностью? Потому что она невозможна без долгосрочных планов, ответов на изменения, которые стремительно происходят во внешней среде, инвестиционных вложений в основной бизнес, распределения ресурсов и расстановки приоритетов внутри компании.
Когда мне прислали в новой компании, где я работаю в Совете директоров, список из более чем 20-ти проектов и презентации по инвестиционным проектам, которые связаны с цифровизацией, расширением производства, повышением клиентоориентированности, инвестициями в персонал, я разделил их на 2 группы: - проекты постоянного совершенствования, - проекты «квантового скачка».
Как вы думаете куда попали все проекты? Конечно, в первую группу!
А почему именно так? И вот здесь вариантов ответа может быть много: от того, что данная стратегия является неосознанной, не хватает компетенции для выработки стратегии «квантового скачка» (а может он сейчас и не нужен), до того, что стратегия является осознанной.
Вот вам простой пример компании Северсталь, где я работал долгое время. Просто давайте посмотрим на показатели компании за последние 10 лет: на физические объемы и в денежном выражении через выручку. Объем выплавки стали варьируется в диапазоне 10,7-11,3 млн. тн. в год, а выручка осталась в диапазоне 11-12 млрд долл. И это при том, что компания ежегодно инвестирует в себя более 1,2 млрд долл., а средняя EBIDTA за этот период > 2,5 млрд. долл.
Как вы думаете: почему так происходит?
Ответ очень прост – это позиция основного акционера, которая заключается в том, что металлургический актив является источником генерации прибыли, которая дальше идет в инвестирование в другие активы. А теперь посмотрите на динамику роста не связанных с металлургией активов, которые в основном консолидируются в другой малоизвестной непубличной корпоративной структуре «Север Групп». И хотя в открытых источниках вы не найдете финансовые показатели, но достаточно посмотреть на текущий портфель активов (золотодобычная компания NordGold, ритейлер Лента+Дикси, деревообработка Свеза и др.), чтобы понять, что их размер уже больше, чем публичная Северсталь.
С другой стороны, чтобы появилась стратегия «квантового скачка» должно сойтись как минимум три фактора: 1. наличие серьезного внешнего давления, 2. наличие внутреннего застоя,
который ведет к неэффективности, 3. наличие лидера,
который способен сформировать видение развития организации на десятки лет вперед. И с последним действительно проблемы. Сколько мы знаем таких ярких лидеров? Джобс, Маск, Греф?
Помните историю со Сбербанком? Когда пришел в 2007 г. Герман Оскарович, то он сказал: «мы больше не банк, а экосистема». Когда это было сказано, еще не было ни доставки курьерами, ни роботов, ездящих по улицам, ни такого распространения маркет-плейсов. Но … было ВИДЕНИЕ! И уже под него стали появляться проекты.
И вот, что еще действительно важно! Я убежден, что 99% компаний и не нужна стратегия «квантового скачка», им бы научиться созидать и реализовать стратегию устойчивости. С этим тоже, как ни странно, большие проблемы.
Жду ваших комментариев!
