Когда-то я очень верил в KPI
Казалось, что это идеальный инструмент управления. Если есть цифры, показатели, планы, то значит будет и результат. Потом я увидел, как это работает в реальности.
В одной крупной компании действовал так называемый «лодочный KPI». Смысл простой: все топ-руководители зависели друг от друга. Если один дивизион не выполнял показатели — бонус могли потерять все.
Но вместо реальной работы начинались бесконечные пересогласования сроков, переносы, попытки “подогнать” показатели друг под друга. Не для результата, а чтобы никто не остался без бонуса.
Была и другая крайность. Руководителям ставили по 15–20 KPI одновременно. В итоге люди переставали понимать, что действительно важно. Фокус терялся, ответственность размывалась, а управление превращалось в контроль таблиц.
С годами мое отношение к KPI сильно изменилось.
Сами показатели, не проблема. Проблема начинается тогда, когда KPI становятся важнее смысла работы. Люди очень быстро адаптируются к любой системе оценки. Если оценивать только цифру, то будут работать на цифру. Если оценивать отчет — будут делать отчет.
Но сильные команды строятся не только на KPI. Они строятся на доверии, понятных целях, ответственности, честных правилах игры и еще на очень простой вещи: руководитель должен лично понимать, что происходит внутри команды, а не управлять только через Excel.
Про KPI, ошибки управления и реальные истории из крупных компаний я посвятил целый раздел в своей книге. Можете прочитать бесплатную главу или сделать предзаказ тут @VladislavVasiljev_bot
